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Recruitment 平臺化/模塊化服務案例

空港設備行業?T公司:平臺化與模塊化咨詢

項目背景

T公司為中集集團旗下空港設備專業制造公司,成立于1989年,總部位于深圳市南山區。公司主營產品為旅客登機橋。

經過20余年的發展,T公司已經占據中國登機橋市場90%,世界登機橋市場30%左右的市場份額。為實現可持續發展,T公司需持續開發和上市新產品,并積極實施“走出去”的國際化戰略。截止2009年公司的登機橋產品已經銷售到30多個國家的50個機場,累計架設1500多條登機橋。到2010年,公司每年需交付200條登機橋。按期交付客戶滿意的訂單是公司研發和運營團隊面臨的重大挑戰。2010年初,公司已有3個研發部門,研發人數近100人。研發人員是公司最“貴”的人員,持續提升研發團隊的效率和效益是公司實現高附加值成長的重要課題。

公司多年快速發展也積累了不少管理問題,以下研發管理問題長期得不到有效解決:

(1)企業辛辛苦苦獲得的訂單,卻不能及時、高質量地交付;

(2)設計、生產、安裝、服務問題不斷,每天設計修改數十處,但是以小錯誤、低級錯誤為主,導致返工多、浪費高、客戶滿意度下降;

(3)設計、生產失敗成本高,部分環節浪費嚴重,呆滯物料、邊角料浪費每年數百萬元,生產工藝安排不合理,配額控制不嚴格,隱性成本高企,產品價格失去市場競爭力;

(4)經驗豐富的技術人員忙于救火,新人成長緩慢,團隊士氣低落,焦慮感嚴重,還經常被其他部門人員、公司領導指責、批評。

知行信顧問團隊現場調研發現,T公司研發管理問題主要體現在項目的交期、質量和成本等關鍵績效指標的差距方面:

(1)項目交期:80%左右的登機橋項目交付延期1個月以上,其它新產品上市延期現象也比較普遍。

(2)項目質量:在交付的產品中經常性地出現質量問題,并且80%以上的質量問題是重復出現的簡單的質量問題,比如圖紙設計問題、軟件版本管理問題等。這些問題的反復出現延長了項目的交付周期,影響了客戶的滿意度,增加了公司的成本。

(3)項目成本:人員成本和維護成本高于預期,影響了公司的利潤率。由于設計和開發的模塊化程度較低,需要大量的重復勞動,很多人陷在項目中拔不出來,提高了公司的人員成本;由于設計中的錯誤未能在交貨前檢查出來,需要工程師到客戶現場去修改軟件或進行維修,提高了公司的服務成本;反復出現的技術問題牽扯公司管理層的過多時間和精力,提高了公司的管理成本;由于公司的技術標準化管理水平不夠高,影響了圖紙的借用率和原材料、零部件的通用率,直接提高了產品的成本。?

影響項目交付周期的主要原因:

(1)市場部與客戶簽約前的溝通不充分,部分項目的交期和性能存在過度承諾的現象(技術等相關部門未參與合同簽署前的溝通和評審)。

(2)合同簽署后技術部與客戶的需求溝通時間較長(客戶方不配合、缺乏模塊化菜單)。

(3)由于設計出錯導致生產或安裝現場返工,影響了項目交期(時間緊、技術人員能力不夠、審核不嚴等)。

(4)未采取真正意義上的跨職能團隊組織模式(運作部的項目管理作用不明顯,項目任務在市場-技術-生產等部門之間傳遞,部門之間溝通不及時、不充分)。

(5)項目流程缺乏有效定義,并行工程做得不好。

影響項目質量的主要原因:

(1)模塊化程度不夠高,容易出現人為的錯漏。

(2)項目管理及流程不夠規范和有效(檢查機制、評審機制、工程變更、問題反饋、流程優化機制等)。

(3)缺乏有效的跨部門溝通和合作。

影響項目成本的主要原因:

(1)模塊化程度不夠高,重復勞動多,返工多。

(2)零部件歸一化工作有待改善。

(3)由于跨職能團隊缺失和項目流程有效性不夠,導致項目延期,提高了項目成本。



項目方案

通過深入分析,知行信顧問團隊認為影響T公司訂單交期、質量和成本的核心原因是公司登機橋產品未進行“模塊化”管理。公司不是在做“產品”而是在做“項目”。每次接到一個訂單,公司研發團隊需要幾十位工程師持續投入,每個訂單的圖紙量都超過2米高。其實不同訂單的重復工作量高達80%以上。知行信顧問團隊提出了“減少返工(rework),提高重用(reuse)”的咨詢服務總體目標,以“平臺化/模塊化”設計為重點,兼顧研發流程優化及研發團隊優化。

(1)進行有效的平臺化、模塊化和通用化規劃和建設,減少重復勞動,提升產品質量,降低產品成本。

(2)明確每個流程階段責任、任務和交付件,嚴格檢查和評審,減少開發錯漏,確保項目交期。

(3)采用跨職能項目經理負責制組織研發團隊,讓團隊和個人對項目結果和績效負責,而不只對項目過程和任務負責。




項目實施

公司總經理鄭總對知行信顧問團隊說,如果不能有效解決訂單準交和反復出現的產品質量問題,公司的發展將在近期出現“災難性”的后果。公司即使每年少接幾個訂單也一定要將模塊化工作做好。為表示公司對此項目的重視和支持,鄭總親自擔任咨詢項目總監。由研發部負責人張總擔任咨詢項目經理。各職能部門負責人作為項目領導團隊成員,從運作、研發、生產、采購、服務及銷售等職能部門抽調經驗豐富的骨干人員組成項目實施團隊。

整體咨詢服務按以下步驟展開:

(1)以登機橋產品作為試點,建立產品平臺化、功能模塊化、零部件通用化、知識顯性化、管理標準化一體的研發知識管理體系,提升T公司的核心競爭力。

(2)按照不同類型項目建立流程規范,通過最佳實踐的導入并與T公司實際相結合,形成操作性強、可復制的流程體系。

(3)建立跨職能團隊運作模式,確立與項目結果掛鉤的績效激勵制度,提升人員工作效率及對結果負責的意識,培養產品(項目)管理人才,整體提升人員積極性和穩定性。

其中,平臺化/模塊化咨詢工作按以下步驟展開:

(1)通過產品線、產品平臺戰略承接公司戰略,并轉化為產品線、產品平臺的規劃及開發計劃,指導具體項目工作的展開。

(2)按照自上而下的分解和承接原則,進行功能模塊識別、定義、規范及管理,形成功能模塊庫。

(3)對零部件進行歸一化和標準化,建立零部件優選庫。

(4)建立知識經驗庫,使知識顯性化并得到應用。

(5)從多方面展開管理標準化建設,使前述工作能夠得以落實,并且可以持續開展。




項目實效

此項目從2010年6月啟動,到2010年底完成密集服務,2011年6月項目正式結題,2011年底知行信顧問團隊進行了服務回訪與項目績效審計。本項目主要取得了如下方面的實際效果:

1、項目交付周期、質量及成本等指標取得了明顯的改善。詳見下表:?



績效指標

改善前(2009年)

改善后(2011年)

改善比率?(大致)

項目交付周期(從接單到交付,取平均值)

5個月

3個月

縮短約40%

生產效能(單橋生產時間)

1.5/

0.9/

提高約40%

直接成本降低額(制造費)

250/工天

190/工天

降低約24%

設計輸出周期-以接機口子系統為例

8

3

縮短62.5%

設計質量-月度不合格項數

166

88

降低約47%

研發人均產值(按投入項目人員估算)

640萬元

20111100萬元,2012年預計1250?

提高約95%

研發人均薪酬增長

-

>20%

增長約20%

單橋輸出新圖紙數量-以通道子系統為例

國內28份,國外165

國內12份,國外68

國內減少約57%,國外減少約59%

零部件數量

-

減少20%以上

減少約20%


2、至2011年底,T公司登機橋業務年營業收入突破6億元,占據國內登機橋業務的90%市場份額,全球40%市場份額,超越德國的競爭對手成為名副其實的世界第一。



客戶評價

T公司總經理鄭總(項目總監):知信顧問團隊找到了影響公司登機橋訂單交付周期、質量與成本績效的根本原因——我們沒有進行有效的模塊化設計和運營。我們天天講要進行標準化設計,其實模塊化是標準化的核心。模塊化設計對于我們這些小批量、多品種項目訂單交付的公司非常必要。模塊化設計與運營實際運行一年來,我們登機橋訂單交付周期、質量與成本績效大幅改善,我們真正理解了有效的咨詢投入是“投資”而不是“成本”。我們已經在全公司登船橋、自動化停車系統、地面特種車輛等事業部中全面推行模塊化設計與運營。公司模塊化設計項目還獲得了中集集團2011年度“管理創新獎”,集團將在各下屬公司中推行模塊化設計與運營管理方法。

T公司登機橋研發部負責人張總(項目經理):在本項目啟動前5年我們就引入了產品數據管理(PDM)軟件,期望通過該軟件將我們的圖紙進行有效管理,提升設計效率與設計質量。但是,5年過去了,效果并不理想。研發人員借用PDM庫中的圖紙,不知道應該借用哪些圖紙,本來不該出錯的地方往往由于借用而出錯。模塊化設計從根本上幫助我們解決了這一問題。所有的圖紙在PDM庫中只有一套最優的、最新的版本,所有圖紙借用只需借用這一套即可。這從根本上杜絕了重復錯誤的出現,也使得設計工作的持續優化有了基礎。我們認為,模塊化設計雖然做的主要是技術方面的工作,但對公司的生存和發展而言卻是戰略性的。模塊化設計不但大大縮短了訂單交付周期、大幅減少了重復出現的質量問題,而且有效地降低了產品成本,提升了公司產品的市場競爭力,提高了客戶的滿意度。通過平臺化/模塊化設計和運營,公司正在逐步由“項目型公司”走向“產品型公司”,這是一種戰略性的轉變。

T公司生產部張經理(項目領導小組成員):模塊化設計大大減少了生產工人的讀圖量。以前生產一條登機橋,生產部工人的讀圖量有2米厚,現在只有不到1尺厚了。需要讀的圖越少,生產加工的差錯率就越低。現在85%以上的零部件已經模塊化了,這些零部件我們可以根據一年的登機橋交付計劃進行提前加工。這樣將我們的生產周期縮短了將近一半。我們的生產工人只要將主要精力投入到每個訂單的個性化需求即可,這樣進一步提高了客戶的滿意度。

T公司采購部劉經理(項目領導小組成員):在模塊化設計的基礎上,知行信顧問團隊指導我們進行了零部件/原材料的歸一化梳理。通過梳理,我們大幅減少了零部件/原材料數量,建立了研發設計物料優選庫。比如,我們用量非常大的鋼板型號就由30種縮減到5種,螺絲型號從上百種縮減到10種。

T公司銷售部李經理(項目領導小組成員):登機橋產品進行模塊化設計后,知行信顧問團隊指導我們制作了“產品菜單”,將登機橋各個子系統的部件及模塊分為必選項、可選項和個性化需求等三類。這樣,大大降低了銷售人員與各個國家客戶的溝通難度,提升了溝通效率和溝通質量,前期需求溝通的客戶滿意度也大大提升。

T公司研發部工程師吳工(項目實施小組接機口模塊化設計工程師):模塊化設計后,我們的研發工程師再也不要對每個訂單項目進行“全新”設計了。對于常規需求,我們只需要進行“菜單配置”即可。研發工程師的主要精力用于響應客戶個性化的需求。這樣不但大大縮短了項目整體設計周期,而且提升了個性化需求的設計質量,從而提升了客戶的滿意度。此外,模塊化設計將我們的骨干工程師從日常“救火”工作中解放出來,集中精力用于攻克技術難關或進行平臺技術開發。骨干工程師的焦慮感明顯降低,工作滿意度大幅提升,個人回報也提高了。


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