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企業答辯論文:創新管理知識的學習和應用

日期: 2019-04-01
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?株洲天橋起重機股份有限公司

摘要:2014年9月至12月,在湖南省經信委、株洲市經信委及知行信咨詢公司組織的“創新加速”活動中,株洲天橋起重機股份有限公司(下文簡稱“天橋”)將所學知識運用到公司實際經營中,解決了公司在創新管理中存在的一些問題,為公司的持續健康發展打下堅實的基礎。

關鍵詞:創新管理 項目管理 技術開發 前端管理 戰略管理 流程管理

1?公司情況簡介

公司地處湖南省株洲市石峰區,目前總資產逾13.325億元,員工778人,2012年度實現營業收入5億多元,擁有3家控股子公司,是我國南方地區最大的橋、門式起重設備制造商和鋼鐵行業專用起重設備提供商,國內電解鋁專用 重設備兩大制造商之一,國家起重機A類制造企業、中國重型機械工業協會常務理事單位、中國起重機標準化委員會成員單位、物料搬運專業委員會副理事長單位和橋式起重機專業技術委員會副理事長單位,組織結構參見圖1。


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圖1?公司組織結構圖


1.1 企業主營業務和主要產品

公司明確了以物料搬運裝備為戰略方向的定位,多年來致力于通用橋、門式起重機、核電起重機、鋼鐵冶煉專用起重設備、鋁冶煉、電解銅、鉛、鋅專用冶金物料搬運裝備等產品的設計、制造、整機裝配、安裝調試。公司擁有自己的核心技術,樹立了“天橋”品牌,在鋁冶煉物料搬運裝備行業全國排名第一。

1.2?企業發展歷史、企業銷售規模和業績狀況、研發人員構成和數量

株洲天橋起重機股份有限公司的前身是株洲起重機廠,成立于1956年,1999年根據市委、市政府的要求改制重組成立了株洲天橋起重機有限公司,注冊資本400萬元;2007年8月,天橋有限整體更為股份有限公司,注冊資本1.2億元;2010年12月,公司首次公開發行A股股票在深圳證券交易所成功上市(股票代碼002523),注冊資本增加至3.32億元,是我國目前唯一一家專業從事高端起重裝備制造的上市公司。

目前公司擁有兩個廠區,占地260畝,生產基地7.7萬㎡,研發大樓面積9000㎡,整機試驗場地2700㎡。公司近三年的營業收入均在5億元以上,年利潤為5000萬元左右。

2009年被認定為湖南省企業技術中心,技術中心擁有研發人員92人,其中高級工程師13人,工程師52人,碩士研究生10人,國際認證焊接工程師2人。35人次獲得省部級科技成果獎勵。2013年底公司申報成立湖南省冶金物料搬運裝備工程技術研究中心。

1.3 公司戰略戰術與技術發展

(1)戰略發展思路,見圖2。

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圖2? 戰略發展圖

(2)技術發展

公司定位:成為物料搬運裝備解決方案的一流供應商,核心技術發展:智能、高效、安全。?


2?研發及創新管理狀況回顧

天橋的傳統業務正面臨成長性和競爭加劇的雙重挑戰,核心競爭力缺失關鍵一環:持續的新產品研發能力(天橋過去的成功依賴于單類型產品和下游行業的增長)。通過這次創新管理培訓,原來一直存在一些不知道怎么去開展的工作問題,大家心里也開始有一些答案,而且使我們對公司現有的一些創新管理體系制度的弊端有了更新的認識:

(1)公司在戰略管理階段的工作比較模糊,缺乏產品生命周期的管理,雖然公司有明確的戰略發展方向,但具體工作如何開展沒人能說清楚,許多拍腦袋的項目進入開發立項階段。其原因主要是現有創新管理流程不完善,我們的流程主要存在于產品的開發過程,而戰略管理和交付管理階段的流程缺失。以至于公司長期處于訂單式的生產經營模式下,即人家需要什么我們生產什么,而不能主動的通過產品線梳理、差異化產品定位等科學的流程及方法去挖掘客戶的真實需求,不了解什么產品是掙錢的!

(2)缺少流程經理的角色,對整個流程進行梳理維護,有些流程雖然已經建立,但是主要的流程使用人員沒有參加流程的制定過程,且通過一些咨詢公司所做的流程并不一定適合公司的實際運營情況,造成流程的執行不到位。

(3)雖然公司在前端管理有一些基本的立項流程文件,但是項目產品開發前的工作做得還是不夠仔細到位。主要原因還是因為前端管理流程不完善,缺少責權分明的專職產品經理來負責產品線的全生命周期管理。我們有許多產品的設計和改進還處于閉門造車的模式下,沒有人負責進行創意、概念開發、需求調研、產品定義,所以光憑一人寫出來的《立項分析報告》沒有說服力,大家在立項評審時就會很難形成統一的意見。

(4)大部分人認為新產品開發是研發部的事,沒有意識到這是整個公司的事,關系到公司以后的興衰;部門之間溝通困難時需要直接主管經理出面才能解決,效率低下;同時團隊員工工作積極性、主動性不高。主要原因還是產品開發的組織模式一直是采用職能式的,而不是跨職能項目團隊組織模式,且缺乏科學有效的項目激勵方法,項目的成敗未能與項目組成員的利益直接關聯。公司的生產、采購、銷售、財務參與度不高,項目在出現問題時,部門間容易產生扯皮、推諉。

(5)長期以來公司處于訂單式的生產模式下,技術中心的設計任務多以訂單的非標設計為主,公司的大部分設計資源都被非標設計占用。其主要原因是公司還未將“技術研發”和“產品開發”有效分離,雖然立項建議書中要做一些技術預研的工作,但是技術研發這塊我們遠遠做得不夠,對產品共用技術要素沒有進行很好的地提煉總結。近期公司認識到滿足市場多樣性和低成本要求的具有新技術特征的起重機產品模塊化設計的重要性,也做了不少零配組件模塊化的工作,但是效果還不是很明顯,大部分設計人員還沒有從繁重的非標設計任務中解放出來。


3?企業創新實踐過程及成果

根據這次“創新加速”實訓營活動,我們發現了上述問題,在課程教學環節后把所學的科學知識與方法運用于實踐,對現有的研發創新管理進行了一部分的試點革新。

3.1 產品線的梳理應用

第一培訓課中成博士就形象地講到產品樹的概念,使我們明白了對產品線進行梳理(參見圖1-3)的重要性:公司的根本目的也就是將資源投入到少數最有前(錢)景的產品線組合中,得到最大化的投資回報。


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圖3? 公司原有主要產品系列


我們運用所學到的方法和模板,通過研究所、投資發展部和財物部等人員的團隊合作,針對公司這幾年生產的主要設備進行分類統計,形成了下面圖1-4的梳理輸出文檔表,為公司高層做出正確的戰略決策提供依據。


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圖4?? 產品線梳理匯總表


3.2 公司整個流程的梳理和優化

為了更好地為新產品項目開發服務,公司也認識到了流程管理的重要性,只有把流程這條路鋪好了,我們的產品項目才能開發的好、開發的快。

由于公司一直沒有專人負責流程的管理,且各部門流程比較多,加上有些階段我們的流程是缺失的,流程梳理的工作量比較大,公司計劃先設一名兼職的管理人員、輔助各部門先把流程清單統計出來,然后再進行下一步的流程優化及建設工作。

我們公司這次參加學習的情況比較特殊,有三家子公司,每個公司的實際生產運營情況或多或少的有些差別,大家坐在一起討論了總公司的流程圖,在設置階段和角色等問題形成了統一看法,同時對各相關分公司自己的情況也清楚了。下圖5是我公司在知行信顧問的指導下,根據實際生產情況做的物料選型和認證流程。

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圖5? ?物料選型和認證流程

3.3 項目管理方法在實際項目中的應用

通過《基于流程的創新項目管理》的學習,公司項目經理團隊把所學的方法用到了兩個正在進行的項目上做試點。以5-100噸QDL通用橋式起重機系列開發項目為例,運用了PROJECT軟件對項目計劃進行了任務及時間節點分解(見圖6),并運用其對項目過程進行管理監控。由于對軟件不熟悉,計劃還沒有做得太詳細,但中間已經遇到了不少實際問題,經過老師指點,初步掌握項目計劃表的使用。


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圖6? ?QDL通用橋分解計劃


3.4 試行跨職能團隊模式的項目經理負責制

牢記“再差的跨職能團隊組織模式也比職能式組織模式要有效得多”的警示語,在5-100噸QDL通用橋式起重機系列開發項目和風電塔座項目中率先試行項目經理負責制,并在QDL通橋項目中成立了專門的跨職能團隊(見圖1-7),從各職能部門指定專人組成,包括市場代表、采購代表、制造代表、財物代表等。


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圖7? ?組建QDL通用橋項目開發跨職能團隊


3.5 運用前端管理創新方法,促進項目有效開發

公司2013年3月立項 “冷軋鋼卷吊運全自動智能起重機項目”,前期通過對湘鋼、漣鋼、首鋼、南平鋁業、中冶南方設計院等進行需求調研,確定目標產品在用戶現場的使用環境與用戶需求期望。通過與國防科大、武漢空軍預警學院進行技術預研,確定項目研發技術路線及技術攻堅點,并與西安寶德自動化股份有限公司、西門子公司達成初步技術攻堅合作意向。公司內部抽調4名高級研發人員,通過深入的技術分析與論證,對車間自使用的一臺起重機進行改造設計,計劃將此臺起重機改造成目標項目樣機。但此項目沒有進行到樣機制造階段,因關鍵技術未能突破、產品成本超出預期、市場需求變化等原因而終止。

在“創新加速”培訓課程階段,公司反思部分前期投入精力較大,損失較多機會成本而最終未能有效開展的項目,以上述項目為例,對照課程中介紹的科學管理模式,運用管理創新方法--質量屋、風險評估等進行分析,得出如下結論:

(1)市場調研不充分、不全面,沒有準確把握市場動向,立項評估不嚴謹。

(2)沒有進行開發風險分析。

(3)沒有進行材料成本預估與財務分析。

隨著“創新加速”課堂對創新管理的不斷深入剖析,公司將2014年研發項目重新進行可行性分析,由65項壓縮至16項,終止了大部分通過創新管理方法分析確定應該終止的項目。


4?后續行動展望

4.1加強流程建設,推動流程控制有序運行

公司基于ISO質量管理體系建立了一套較完善的流程控制程序,通過PDM系統實現過程接口信息化,各部門信息傳遞實現“無紙化”辦公。在流程控制管理過程中,因各部門職能相對獨立,跨部門關鍵節點的流程推進時常遇到阻力,需要公司高層調解。另外,部分流程控制目的性不強,流程結果未有效地為企業創造實際運營價值,使流程結果成了書面上的東西。公司引入金碟系統,保障部分子流程控制強制推行,實現了由過程接口信息化向低端管理過渡。

通過“創新加速”課程學習,意識到流程控制不是某一個階段工作的管理工具,而是貫穿整個創新活動的四個階段,不僅需要構建全體系的流程框架,而且需要不斷的優化,真正達到人、事、法、果,使流程控制達到任命正確的人高效、正確地做事。公司計劃明年設一名兼職的管理人員,輔助研發項目管理團隊對現有流程進行系統地梳理,對缺失流程進行建設。

4.2 構建全體系創新團隊,由職能部門管理向跨職能組織模式轉變

公司原有研發組織模式為職能式研發團隊,研發僅僅是研發部門的事情,而不是公司的事情,項目經理一般由研發人員擔任。一方面研發人員在項目管理上缺乏科學的分析方法與管理經驗,另一方面項目過程中其他部門配合力度不夠,項目推進困難重重。

公司計劃明年通過流程體系的修正與完善,將研發工作上升至全公司的事情,構建全體系創新團隊(見圖8)。計劃后續設置項目(產品)經理崗位,任命項目(產品)經理2至3名,明確項目(產品)經理的項目權力和責任,并進一步對項目(產品)經理進行相關培訓與教育。將成本核算、采購、制造、財務納入團隊,設立項目獨立財務科目,加強項目開發管理與項目過程監控,使公司由職能部門管理向跨職能組織模式轉變。


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圖8? ?跨職能團隊及崗位發展圖


4.3 對“創新加速”活動的一些想法或建議

(1)由于這次學習課程時間很短,大家感覺思想受到了很大的沖擊,對所學的知識還在消化吸收中,而實際運用所取得的成果由于時間等原因還不是很理想,希望知行信創新咨詢公司能在下次株洲的培訓課程中安排我們這些第一批培訓的企業再進行旁聽。

(2)印象中比較深刻的是第一堂課上成博士給我們講到的產品樹、產品平臺、共用技術要素、模塊化等概念,了解到技術研發管理這一塊的的重要性,我們公司想把模塊化這一塊的工作做得更好,希望創新課程能加上產品模塊化工作的具體開展方法等更加有針對性的內容。


致謝

“創新加速”實訓營在我們公司最需要管理變革的時候帶給了大家一場創新管理的頭腦風暴,使我們管理團隊的創新管理思路從模糊走向了清晰。相信這些創新管理知識和現場不同公司的經驗分享能深深地映在我們的腦海里,不管是對公司還是個人,在以后的工作生活中都能受益匪淺。

在此,我們首先感謝湖南省經信委、株洲市經信委提供了這次學習的機會和平臺,其次感謝知行信創新咨詢公司這些管理專家和老師對我們公司熱心的答疑和指導。還要感謝一起學習的企業家同學無私分享自已的學習體會和公司創新管理中可借鑒的方法和工具。

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